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2020,编辑8大生存路径全解析

[发布时间] 2020-04-24    [来源] 中国出版传媒商报    [浏览次数]:3128

路径1 精准定位业务半径

从出版业的行业趋势看,有几个显著特点:其一,由规模优先向效益优先转型;其二,由传统业态向新兴业态转型;其三,由数量扩张向质量发展转型;其四,由信息提供向信息服务转型。这些趋势决定了当下出版机构和编辑个人施展才华的舞台宽度和广度。

眼下,自媒体流行、知识付费盛行,但并非所有出版机构、编辑都要转向知识付费、转向新媒体出版,也并不是所有内容都适合做成VR、AR、视频。教育出版、大众出版、专业出版领域将会进一步细分,每个细分领域需要找到与读者、用户连接的合适方式。

毋庸置疑,人工智能的时代离我们越来越近,从出版业来说,我们需要积极思考,智能化可能会取代或弱化编辑哪部分竞争力?哪些又应该是从业者需要强化的?了解大环境、分析小趋势,研判自身所在出版机构的背景、特点、专长,寻找业务半径,锚定自己成长的疆域并持续坚守,才有可能成为适应时代发展的编辑。作为身处新市场环境中的出版人,无疑需要意识到,链接比占有更重要,共享比独建更重要。

路径2 融合出版流程规范化

近年,出版机构融合出版呼声极高,但真正从机构流程等维度促进及保证新型发展模式的出版机构还相对较少。2020年年初,网上授课、电子教材需求量陡增,尽管新冠疫情会催化书企的数字化进程,但让盈利作为评价体系的重要环节介入融合出版流程并非易事。从目前出版机构的探索案例看,华东理工大学出版社是为数不多的逐渐实现“高段位”数字出版进阶的地方出版机构之一。据该社副总编辑丁毅介绍,华理社从组织架构革新到垂直产品打磨,经历了五个阶段。他认为,未来,基于垂直领域的优势内容才具有未来价值。只有把读者转变成用户,同时可以做用户服务和知识服务,读者对于出版机构来说才有意义。而出版机构做私域流量池建设,绝不是“一个数字编辑能解决的问题,也不是一个或几个部门可以解决的问题”,需要出版机构在顶层设计、制度建设、流程规范和创新激励等各个方面发力。真正让市场成为检验出版融合效率才是最终意义所在,比如,华理社在未来将基于新媒体书院,尝试各种盈利模式:卖书、卖课、卖货、卖广告、卖体验等。

此外,在融合出版探索中,即刻知识创始人CEO王留全也做了不少项目实验,用BOOK+概念尝试全新的出版模式。他认为,出版的创新不取决于出版本身,而来自于出版机构对用户需求变化的自我调整和适应程度。在出版融合的过程中,盈利模式始终是第一位需要考虑的。

路径3 专注打磨创意内容

简要分析大众图书领域的头部出版策划机构,2019年,磨铁集团的资源聚集效应愈加明显。从2015年10亿发货码洋到2019年18亿发货码洋——一组磨铁内部的数据不难看出其发展轨迹。磨铁是畅销书大户,而“做百万级畅销书”是每个编辑的梦想,也是出版机构实现业绩增长的可靠保障。很多人会问,我们没有磨铁那样的家底怎么办?事实上,磨铁集团并非所有产品都是“大书”,在该集团副总裁、磨铁图书总编魏玲看来,只有将“非大书”打造成畅销书,才能真正体现编辑的价值。她在分享磨铁“非天然大书”如何通过不断加印成为“大书”时提到《自控力》案例,该书是磨铁2012年出版的图书,首印1.1万册,到现在累计加印114次,总销量达到350万册。

书海沉浮,为什么有的图书公司能始终立于市场不败之地?读客经典文库2018年4月出第一批书,不到2年,76个动销品种,2019年产品线完成入库码洋1.84亿。看似一直在追逐市场爆点的读客公司事实上一直在基于文化母体这个底层逻辑做产品研发,而这也是“永远不过时”的畅销书密码。对于读客的编辑来说,所有的事情都是一件事——战略、品牌、营销、产品、广告是统一体。因为,编辑本身需要承担经营者的角色,即产品经理。这些东西只有通盘思考才不会脱节、遗漏,没有死角,一次成型。

炮制畅销书是概率事件。编辑在其中可以做什么呢?从出版价值角度去考虑,找到符合自己所在机构价值感的资源,这是编辑可以做的。如此一来,畅销书跳出来的可能性就很大。2019年凭借20人团队,完成2.12亿净调拨的中信出版集团童书品牌“红披风”,业绩傲人。该品牌负责人、中信出版集团副总编辑王菲菲的观点之一是,“书如果只做信息传播,当下已不太适合纸质载体”。反观其团队的绘本运作,多指向“内涵内容或内心丰富的创作者”。虽然懂传播非常重要,但她依然建议编辑回到创意源头多作停留,告别低端竞争,做对职业生涯发展有帮助的事情。优秀的编辑在任何地方都可以华丽转身,但需要我们将核心价值点想通——克服这个时代无价值的东西。

路径4 将营销升级为“运营”

如果说几年前,粗放经营方式在市场蓬勃期尚未显露弊端,那么,眼下的出版人不得不面临挑战:新一轮的洗牌要求精细化运营者的出现,而这也在考验着编辑的信息传播、分发和运营能力。营销的本质是信息有效传播,实现这一目标的关键是信息效率。编辑做营销,看似在管理信息分发节点和通道,但本质还是管理信息的质量。出版业的产品定价体系基本不支撑从业者购买信息分发通路,不像其他行业可以花钱买管道,因此,出版业是为数不多靠内容置换信息发布通路的行业。

资深出版人卢俊提示编辑们,如果做不出优质信息分发,则是无效分发。所以,编辑在打造传播信息的时候需要更加精进,做出可以创造流量的内容,才能真正受到媒体和意见领袖的欢迎。如果编辑提供的信息,不能给信息分发节点提供价值增量,合作关系就不可能长久。所以在营销环节,需要编辑具备打造和运营优质传播内容的能力。

2019年“双11”,三联中读有赞商城收入是2018年“双11”的3倍,位列有赞“双11”战绩第8位,成为传统出版行业极佳的“出圈”案例。三联中读内容总监俞力莎分享三联中读内容生产模式时特别提到“运营”的重要性。近年,三联中读以VIP知识年卡及音频课程为核心,利用互联网营销手段推出多元促销方案,包括12·12中读知识年货节、中读乐享人机制以及正在更新的代理商政策等。此外,利用三联全媒体矩阵也是中读近年“运营”的重要举措——《三联生活周刊》近年成立了多个子公司,包括松果生活垂直互联网品牌、熊猫茶园(爱茶研究所)等,与广告部等形成矩阵。对于同属内容研发者的出版机构来说,值得借鉴的地方或许在于,流量建设的“破圈”尝试。三联中读的探索包括,推出具有裂变属性的分享游戏、社群服务及未来根据用户层次的细分实行分类运营。

路径5 恰当定位文创功能

近年,出版机构做文创方兴未艾。文创品的开发和运营成为编辑新的职业走向之一。2019年人民文学出版社文创部创下成立8个月创收300万元的纪录,成为业内关注焦点。实际上,出版机构做文创面临各种各样的问题。有的出版社做出文创不敢公开销售,因为社里没有做经营增项;有的觉得自己没有像样的内容做支撑;有的把文创板块设置在市场部下面,多数产品做成了只花钱不赚钱的赠品。

对此,人文社文创部主任邝芮提出一个观点:做文创,首先要知道文创能为出版社带来什么?至于“利用文创促进图书销售”实际是一个伪命题。“文创几乎不可能促进图书销售,因为1本卖上千万册的图书IP也只能带动1万套文创的销售,1万套的文创则无法推动千万级的图书。”但从另外角度理解文创作用会更为合理:文创属于IP衍生领域,与影视、游戏、动漫都是IP衍生项。大部分出版机构由于自身实力还涉足不到影视、游戏、动漫等领域,文创品则是较容易进入且实现高利润的板块,这也是人文社做文创的目的之一。

路径6 懂得与技术对话

尽管近年新技术对各行各业的改造蔓延至出版业,但真正将图书出版、线下活动及线上知识付费等业务打通,全流程探索内容闭环运营的模式,并不多见。青豆说(北京)教育科技有限公司COO杜炜华从教育行业跨入出版圈,2019年带领技术团队开始全面构架内容中心、数据中心以及运营私域流量。她表示,最令其纠结的地方在于,团队做内容的思维与产品思维和用户思维“打架”,需要不断磨合。

作为互联网从业者进入到传统的出版行业,她建议内容研发机构注意三个方面。第一,连接。移动互联网的人口红利减少,更多工作应集中于将传统产业的效率提高。连接人,连接服务链条里的从业者,用工具为其赋能,将从业者的效率提高,服务质量提高。连接服务,改善行业体验,提升行业效率,改变原有行业的传统思维。连接需求,只有把连接环节做好,找到需求,才可以找到精准的人群。第二,赋能。一是技术赋能、数据赋能,二是营销赋能。编辑需要更多的职业培训,包括抖音、快手、新媒体的学习。第三,跨界。跨界意味着打破原有界限和定律,不受限于原来所处行业领域和产业链限制。譬如,将知识付费产品看做产品矩阵的入口,而不是原有的孤立的产品思维。

2019年底,据相关数据显示:抖音日活用户超过4亿,快手在2019年5月超过2亿日活。整个短视频用户超过8.21亿。这意味着,超过一半的国人在使用短视频。出版机构涉足新媒介最大的挑战是什么?即是否具备拥抱变化、快速响应的能力。短视频时代需要的人才也成为出版机构进阶转型的关键因素。复合型的人才被广泛需要,集内容研发、剪辑、后期运营等于一体的新型团队的快速组建,成为出版机构在未来提高生产效率的重要决定因素。

路径7 为作者提供独特平台价值

传统出版机构向经纪公司转变,编辑向作家经纪人转变,是业界一直在探讨的生存路径之一。近年,内容平台、媒介多元化,向全IP经纪服务机构转型也成为很多编辑职业转换的契机。天津博集新媒科技有限公司常务副总裁邹积川在分享他对于“如何抓住IP源头”以及“编辑角色复合化”等问题时提到,抓住IP源头,意味着有能力为作者提供基于互联网的独有的内容平台。显然,面对各种各样的推广平台,作者很自然不愿被某个出版机构捆绑,除非出版机构有能力在服务体系中提供一个只为作者服务,并卓有成效的传播平台。当然,大多数出版机构还做不到全面运营一个IP作者,因为单个产品服务对出版机构来说并不经济,但超级IP例外。2004年,蒲蒲兰文化开始运作宫西达也“恐龙系列”IP,迄今销售规模达到5000万码洋。15年时间,蒲蒲兰从积累力量、打造IP到多模块IP运营,从传统的巡回地推、展览美陈、周边文创授权到结合恐龙大电影点映推广、宫西达也研学项目等,通过多角度、多模块、立体化地进行了单一作者的IP运营。2019年,蒲蒲兰市场部进行了架构调整,提前几个月完成全年业绩指标,他们基于现有组织架构做“火”一个大IP的长线运营过程,值得业界思考和借鉴。

路径8 连接用户需求变革

回望编辑职业的发展轨迹,我们不难发现,编辑的本质虽然并无变化,但能力和疆界在不断拓宽。从出版手工业时代到出版工业时代到移动互联网和未来大数据人工智能时代,编辑工作真正需要应对的变革,是文本的多样性处理能力和理解用户的能力。这意味着,只有真正投入到新编辑领域,用真正回到本质的方法,提升自己的核心技能,才能与时代同步。从手工业时代编辑诞生,直至更高科技的未来,我们只有保持不断精进,才能对得起这份职业带来的荣光。编辑是人类精神世界的重要工作,不管是职业操守,还是无法名状的精神规范,它始终指引着我们,迈向一个美好而不确定的未来。在可以预见的未来,包括有声阅读、智能设备、AI驱动的应用程序将飞速发展和普及,尽管这些并非新鲜事物,但却在催促内容研发者加速融入新媒介的速度。随着人们生活习惯的变化,书籍的形态将进一步复合。不能迟钝,也不能激进,谁能运用技术手段、行业积累更深刻理解用户,研发贴合实际场景需求的产品,而非单纯的多介质堆砌,才有可能在未来的内容领域拥有一席之地。

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